info@experity.co | התקשרו עכשיו: 073-7530013

אסטרטגיית יציאה ממשבר הקורונה – מה יקרה ביום שאחרי?

אין ספק שמשבר הקורונה הכתיב מציאות שונה. מטבע הדברים הרבה יותר דיגיטלית. אסטרטגיית יציאה ממשבר קורונה

 

המציאות החדשה הזו פתחה להרבה אנשים את העיניים- גם לארגונים וגם ללקוחות.

 

לקוחות, שעד כה נמנעו משימוש בערוצים דיגיטליים כדי לקבל שירות או כדי לבצע פעולות מכירה,

“נזרקו” לתוך המים, ונאלצו להתמודד עם המציאות החדשה,

שבה ערוצי האונליין היו כמעט הדרך היחידה שלהם לקבל שירות או לרכוש מוצרים.

 

כך, אותם לקוחות גילו ש”השד” לא נורא כל כך,

ואחרי הפעם פעמיים הראשונות, בהם ביצעו פעולות בערוצי הדיגיטל,

הבינו שהם מסוגלים לעשות את זה,

ובמקרים רבים זה אפילו יותר נוח (כן, מה שחברות ניסו להסביר ללקוחות שלהם הרבה מאוד פעמים, ופחות עבד, הצליח לעבוד “בזכות” הקורונה).

 

כמו הלקוחות, גם ארגונים, היו כנראה צריכים את ה”דחיפה” הזו כדי להשקיע יותר מאמצים בהטמעת פתרונות למתן אופציות דיגיטליות ללקוחות שלהם.

 

אם עד המשבר, ארגונים חיפשו את ה-ROI מכל פרויקט כזה,

הגיע המשבר ואילץ את הארגונים להטמיע פתרונות טכנולוגיים מהיום למחר (כמעט),

מתוך הבנה, שהשקעה בפתרונות דיגיטליים עבור הלקוחות (וגם עבור שיפור פרודוקטיביות המוקדים),

היא כבר לא nice to have, אלא בבחינת must have. שזה כבר עניין של הישרדות.

 

כעת, כשהמשבר כבר ביסס מציאות חדשה, הן בקרב לקוחות והן בקרב ארגונים,

הגיע הזמן לדבר על אסטרטגיית היציאה מהמשבר.

 

“אסטרטגיית היציאה מהמשבר” הוא הנושא המדובר כיום ביותר במוסדות הממשלה ובאמצעי התקשורת השונים – כשהכוונה היא בעיקר לרמה הלאומית.

אבל, גם לכל ארגון, חברה ועסק צריך לגבש אסטרטגיה כזו.

 

תהליך בניית האסטרטגיה צריך לכלול התייחסות ל- 2 נושאים:

  1. איך חוזרים לפעילות הדרגתית ביום שאחרי
  2. איך מתאימים את הארגון לשיבוש מתמיד ונערכים לשיבוש הבא

 

הנה כמה נקודות שכדאי לקחת בחשבון בבניית אסטרטגיית היציאה של הארגון –

חזרה הדרגתית לפעילות

בהנחה שהמשק יתחיל לחזור לפעילות (הדרגתית) בשבועות הקרובים,

צריך לזכור שכל צעד יכול להתבטל במהירות ולהחזירנו שוב לשיבוש. מדובר בשיבוש שלא היה כדוגמתו, שאין לו “ספר הנחיות” והמשק ילמד תוך כדי תנועה מה יהיה קצב החזרה לשגרה.

לכן זה מהותי לגבש אסטרטגיית יציאה מהמשבר שניתנת לשינוי והתאמה בכל רגע מחדש,

כך שכדאי להתחיל בשאלות הבאות:

  • מה המשמעות של זה על הארגון?

  • האם בהינתן שניתן לחזור למקומות העבודה בפעילות חלקית – כדאי לארגון לעשות את זה?
    או שמא עשה כבר את כל ההתאמות, ודווקא עדיף לו (מבחינה כלכלית) להמשיך בעבודה מרחוק, לפחות עד לחזרה מלאה לשגרה?

  • בהנחה שכדאי לארגון להחזיר את העובדים למשרדים, למרות המגבלות וההדרגתיות,
    אילו פעילויות כדאי להחזיר קודם?
    מה התיעדוף מבחינת החזרת מוקדי הפעילות השונים לעבודה מהמשרדים?

אג’יליות ארגונית

אחד הדברים הקריטיים שארגונים למדו בתקופה הזו, הוא שמרביתם לא ערוכים מספיק טוב להתמודדות עם שינויים לא צפויים.

המשבר הנוכחי הוכיח שככל שארגונים השכילו לעשות את ההתאמות הנדרשות מהר יותר,

כך הצליחו להתמודד טוב יותר עם המשבר, ולא יצרו וואקום מול הלקוחות (ובכך הצליחו לשמר את הלקוחות ולמנוע מעבר למתחרים).

טעות תהיה לחשוב שאם עברנו את המשבר הזה, אפשר לחזור לאותם הרגלי עבודה שהיו לפני המשבר. כי הרבה דברים השתנו.

שינויים ושיבושים מקיפים אותנו כל הזמן. הם לא רק טכנולוגיים, או רק פוליטיים. ולשינויים צריך להיערך באופן שוטף.

הדרך להיערך לשיבוש ולשינויים בלתי צפויים מחייבת פיתוח של תרבות ארגונית ודרכי פעולה אג’יליות – ברמת הארגון כולו.

מה זה אומר אג’יליות ארגונית?

  • ביצוע רטרוספקטיבה – הסתכלות לאחור על הדרך שבה הארגון פעל בתקופת המשבר,
    כדי להגיע למסקנות מה צריך לשפר להבא.
    אין מדובר בתחקיר (שבו הקונוטציה היא שלילית, שבה מחפשים אשמים),
    אלא ב”תחכים” – תחקיר שמחכימים ממנו, כשהמטרה היא לראות מה כדאי לשפר ואיך.

  • תהליכי קבלת החלטות בתוך הארגון – מה קורה כשצריך לקבל החלטות כשכולם מרחוק, ונמצאים במצבי לחץ ואי וודאות –
    כמה חופש ניתן לעובדי הקצה שעובדים מול הלקוחות בשטח, לקבל החלטות מהירות,
    ואילו כלים ניתנים להם כדי לקבל את ההחלטות הנכונות?

  • יכולת להתאים את המוצרים והשירותים למציאות משתנה –
    עד כמה הארגון יכול לבצע את ההתאמות הנדרשות בזמן אמת ולהוציא אותם לפועל,
    כשמתרחש שינוי בלתי צפוי.
    האם העובדים רתומים ל”מאמץ המלחמתי” גם בתנאי אי וודאות?

  • עד כמה התרבות הארגונית מאפשרת לעובדים לחדש וגם… לטעות?
    עד כמה העובדים מונחים ומכוונים לפעול “לפי הפרוטוקול” לעומת לפעול לטובת הלקוחות והארגון?

 

חשיבה מחודשת על הצעת הערך, המוצרים/שירותים והמודל העסקי

גם כשהמשק יחזור לעבודה (בהדרגה), עדיין תהיה תקופת הסתגלות,

שבה אנשים ייטו לצרוך פחות ולשמור יותר על כספם.

כלומר, גם אם העובדים יוכלו לחזור לעבוד,

עדיין המספרים מדברים על היקף גדול מאוד של מובטלים שלא יהיה להם מקומות עבודה לחזור אליהם.

 

לכן, כל חברה, מבוססת וותיקה ככל שתהיה,

צריכה לחזור לחשיבה של סטרטאפ –לחזור לבסיס,

לחשוב קודם כל ולפני הכל מעיני הלקוח (Begin with the customer in mind)

ולהגדיר מחדש את הצעת הערך המחודשת ללקוחות,

את אופן יצירת הערך ואת המודל העסקי.

ואז לבדוק אילו התאמות נדרשות לאור השינויים בהרגלי הצריכה וההתנהגות של הלקוחות.

 

הנה כמה נקודות שכדאי לחשוב עליהם לאור השינויים האחרונים ולראות האם ואיך זה רלוונטי לחברה שלכם:

  • איקומרס –
    התקופה הזו הוכיחה שמי שלא קיים בדיגיטל – מייצר וואקום מול הלקוחות,
    שמן הסתם יעברו לקנות מהמתחרים.

    גם חברות שלא תכננו למכור באונליין, נאלצו בלית ברירה לייצר אופציה כזו מהר ככל האפשר.
    ורבות מהחברות אכן עשו זאת.

    אבל יש הבדל בין לייצר אופציה למכירה באונליין,
    לבין לעשות את זה ב- scale גדול ותוך כדי לספק חווית קניה שבאמת תהיה נוחה ללקוחות.

    לכן, כל חברה שעדיין לא מאפשרת רכישה באונליין
    (או שעשתה את זה מאוד מהר, פשוט בלית ברירה) –
    כדאי מאוד שתשקיע בתחום ותספק ללקוחות שלה חוויית קניה נוחה, פשוטה וזמינה בערוצי הדיגיטל. ככל שחווית הקניה תהיה פשוטה ונוחה יותר, כך יירד מחסום הרכישה בעיני הלקוח.

    כדאי לציין פה, כי מבחינת הלקוח, עצם לחיצה על כפתור ה”שלח” של ההזמנה באתר,
    לא סיימה את תהליך הרכישה, ויש לוודא שכל תהליך הרכישה שלם ונטול נתקים, בעיני הלקוח.

  • מדובר בתקופה של ערבות הדדית,
    ולכן לא מן הנמנע שגם הלקוחות יפרגנו יותר לחברות שמראות אנושיות ותשומת לב לעובדים שלהם.

    למשל חברת Bird (להשכרת קורקינט חשמלי), פיטרה 30% מכוח האדם שלה בשיחת זום (!) של 2 דקות…
    סביר להניח שלקוחות יעדיפו לקנות מחברות אשר גם במצב הזה התנהגו באופן יותר אנושי לעובדים שלהם.

    להבדיל – ג’ק מא, מייסד עליבאבא ועלי אקספרס תרם לארה”ב חצי מיליון ערכות בדיקה ומיליון מסכות.
    איך לדעתכם זה ישפיע על התפיסה של הלקוחות את החברה?

  • לאור “סגירת השמיים” שאפיינה את התקופה האחרונה –
    האם נראה בתוך העולם הגלובאלי, חזרה דווקא לעולם הלוקאלי? –
    חברות שהמוצר שלהם תלוי ברכיבים מארצות אחרות – סין וכו’, האם יחזרו לייצר בארץ?
    גם כדי לעודד תעשיה מקומית, וגם כדי להוריד תלות?

  • מענה לגיל השלישי –
    הגיל השלישי פחות או יותר “נזרק למים הדיגיטליים” ללא כוונה והכנה מוקדמת.
    לא מן הנמנע שנראה יותר יוזמות שמטרתן לסייע ללקוחות הגיל השלישי במעבר לדיגיטל.

    גם בתחום השירות וגם בתחום הרכישה בדיגיטל ניתן לעשות שימוש ב- voice,
    כדי לספק פתרון לקהל יעד זה (מעבר לערך שזה ייתן גם לקהל יותר צעיר).

  • האם נראה את המגמה של קניה ישירה מהיצרן לצרכן הולכת ומעמיקה?
    כבר היום חברות כמו תנובה ועוד התחילו למכור ישירות לצרכנים,
    וכנראה שמגמה זו תעמיק עוד בהמשך, כעוד ערוץ.

 

כדי לגבש החלטה על השינויים שצריכים להתבצע בהיבט הצעת הערך, המוצרים והמודל העסקי,

צריך להבין היטב איך השתנו הרגלי הצריכה וההתנהגות של הלקוחות,

ועל בסיס זה- מהי ההבטחה המחודשת שלכם ללקוחות שלכם – מה שמוביל אותי לסעיף הבא.

 

ניתוח נתוני לקוחות

יש צורך בתשתית דאטה שאוספת את הנתונים על הלקוחות, הרגלי הצריכה וההתנהגות שלהם,

בכלל הערוצים, מנתחת את המידע ומספקת תובנות רלוונטיות,

שארגון יכול לבצע כדי לשפר את חווית הלקוח וכדי לעודד פעולות קניה אצל לקוחות.

 

אחד הדברים המיידים והראשוניים שאפשר לעשות,

הוא לנתח את הסיבות שבגינן פנו לקוחות למוקדי השירות השונים של החברה, בערוצים השונים,

להבין מה הם חיפשו,

למצוא התנהגות מחזורית (כמו לדוגמא- משפחה שמזמינה פיצה ביום מסוים)

ותבניות התנהגות אחרות אצל לקוחות, הקשרים בין פניות וכו’.

זה יאפשר לארגון להבין מה הצורך האמיתי של הלקוח

וכיצד ניתן לספק לו אותו באופן פרואקטיבי,

וגם יאפשר התאמה פרסונלית של הצעות ערך ללקוח לפי דפוס ההתנהגות שלו.

 

פתרונות שירות עצמי

מתן פתרונות לשירות עצמי עבור הלקוחות,

יאפשר ללקוחות הן חווית לקוח טובה יותר (ובכך העלאת ההכנסה מהלקוח),

והן הורדת עומס ממוקדי השירות השונים בארגון –

מה שגם יתרום להורדת עלויות התפעול של הארגון.

 

ייעול תהליכי העבודה הפנים ארגוניים והעלאת הפרודוקטיביות

גם אחרי הקורונה נראה יותר ארגונים שימשיכו לעבוד מרחוק,

כי חלקם יבינו שלא שווה להם לשלם על שכירות ועל דלק

והעובדים שלהם יותר פרודוקטיביים כשהם עובדים מרחוק –

פחות זמן עמידה בפקקים, יותר הקפדה על זמני ישיבות (לא צריך לחכות 10 דקות בתחילת כל ישיבה כדי שכולם יגיעו…) וכן הלאה.

 

האופציה של עבודה מרחוק מאפשרת גם לארגונים לאתר ולגייס עובדים מוכשרים,

אשר גרים רחוק ממקום העבודה, במידה כזו שלא מאפשרת להם להגיע למקום העבודה בזמן סביר.

 

לכן, אותם ארגונים שלא היו רגילים לפעול כך לפני המשבר,

צריכים לייצר שגרות פעולה שמתאימות לשילוב של עבודה מרחוק עם עבודה במשרדים –

שוב, הרגלים אחרים ממה שקרה בתקופת המשבר שבו כולם (כמעט) נאלצו לעבוד מרחוק בלבד.

 

כמו כן, חשוב לנצל את הזמן הזה כדי לאתר את אותם תהליכים קריטיים בארגון,

שמייצרים את שרשרת הערך ללקוח ולפעול כדי לייעל ולקצר אותם.

זאת, גם כדי להבטיח Time to market טוב יותר מול הלקוח (ובכך לשפר את חווית הלקוח),

וגם כדי להעלות את הפרודוקטיביות הפנים ארגונית (ובכך להקטין עלויות תפעוליות).

 

כל הנושאים הללו, כדאי שיהיו חלק מהתוכנית האסטרטגית שלכם ליציאה מהמשבר.

 

גם את התוכנית הזו כדאי לבנות בשלבים, בצורה אג’ילית,

כזו שניתנת להתאמה ולשינוי בהתאם להנחיות של גורמי הממשלה, בהתאם למציאות ובהתאם לצרכי הלקוחות.

 

ככל שתאספו יותר נתונים מהמציאות בשטח,

תוכלו להתאים את התכנית באופן המדויק ביותר ליעדים שלכם וללקוחות שלכם.

 

 

אני וצוות אקספריטי כאן לרשותכם, לכל שאלה או התייעצות.

השאירו כאן את הפרטים וממש כבר נחזור אליכם.

 

מאחלים לכולם חזרה מהירה לשגרה בריאה 

רוצה לדעת כשיש פוסט חדש בבלוג?


פוסטים אחרונים מהבלוג

השארת תגובה

גלילה לראש העמוד
דילוג לתוכן