אין כמו התקופה שאנחנו נמצאים בה עכשיו כדי להדגים בצורה מאוד ברורה מה המשמעות של שיבוש אמיתי.
בעוד שחלק מהחברות התייחסו להיערכות לשיבוש שיגיע מתחרות ותנאי שוק שמשתנים כאל מצב של nice to have, ו”מה הסיכוי שזה יקרה”, הנה הגיעה הקורונה כדי להוכיח לנו שלפעמים תכנון לחוד ומציאות לחוד.
ועדיין, מי שמצליח להגיב מהר ולהתאים את עצמו למציאות החדשה –
חווה את התקופה הזו בצורה הרבה פחות משברית מאחרים, ואפילו מצליח למנף את הסיטואציה ולהגיע לפריחה עסקית.
ההיסטוריה מלמדת לדוגמא, שחברת עליבאבא הצליחה להגיע בשנת 2003 (בתקופת מגיפת ה- SARS) לצמיחה של 50% בהכנסות.
מיום ליום אנחנו עדים להגבלות נוספות על פעילות ותנועה מחוץ לבית.
הקורונה בינתיים כאן, וכך נראה ימשיך בטווח הנראה לעין.
כצפוי, כל חברה שיכולה, העבירה את עיקר הפעילות שלה לדיגיטל. כך מאפשרות חברות ללקוחות שלהם לקנות באונליין, ולקבל גם את המשלוח עד לפתח הבית.
יש גם חברות שאף הוסיפו את האפשרות בעת הקניה לציין האם יושבי הבית נמצאים בבידוד, על מנת שלא לסכן את השליחים.
במקרים אלה, השליח מגיע לפתח הדירה, משאיר את המוצרים והולך, ללא מגע עם יושבי הבית.
וכשכולם קונים בדיגיטל, ולא יכולים לצאת מהבית כדי לאסוף את המוצרים, הצורך במשלוחים עולה וכך עסקי השילוח גם הם מתרחבים מחברות השילוח המסורתיות, דרך חברות כמו Gett, ועד נהגי מוניות פרטיים שמוצאים את עצמם פתאום ללא עבודה.
אולם, לא רק קניות באונליין ועסקי השילוח בעלי פוטנציאל צמיחה בעת הזו.
כשכולם נמצאים בבית, ומוצרי החשמל עובדים יותר, מן הסתם יהיה צורך ביותר נותני שירות שמתקנים מכשירים שיגיעו עד הבית (מתקני מכשירים סלולריים, מחשבים שהופכים להיות כלי הלמידה המרכזי של הילדים, ועוד).
יש אוכלוסיה שלמה שבעת הזו תרגיש מבודדת אף יותר מכל אוכלוסיה אחרת – וזו אוכלוסיית הקשישים.
הסיבה לכך היא, שמעבר לבידוד הפיסי שנועד כדי לשמור על בריאותם, אוכלוסיה זו אימצה פחות את עולם הדיגיטל.
לכן, בעת הזו, כשגם הילדים והנכדים אמורים לשמור מרחק, זו אוכלוסיה שיהיה לה הרבה יותר קשה מלאחרים.
לא מן הנמנע שנראה יותר חברות/עמותות שמתחילות לתת לאותם קשישים שירותים שונים כמו בירורים מול ספקי שירות שונים, זימון ודחיית תורים, ביצוע הזמנות סופר, משלוח תרופות ועוד.
מה עוד מומלץ לכל חברה, ארגון ועסק לעשות?
הכנת תוכנית התמודדות ב-2 טווחי זמן
רבים מהקולות הנשמעים טוענים שהמצב שאנו נמצאים בו ייערך כחודש – חודשיים ואז “הכל יחזור להיות כמו שהיה”.
אותם אנשים, בוחרים בעצם באסטרטגיה של “להוריד ווליום” ולהמתין עד “יעבור זעם”.
כלומר, הם לא באמת לומדים את הלקח. והלקח הוא – להתאים את עצמם למצב החדש ולייצר הזדמנויות עסקיות חדשות, למרות המצב.
כי למען האמת, לאף אחד מאיתנו אין באמת מושג כמה זמן נהיה במצב הזה, האם זה יהיה חודש – חודשיים או מספר רב של חודשים.
לכן, ההמלצה שלי היא להיערך ל- 2 טווחי זמן:
- טווח קצר – מה אם תקופת הקורונה מסתיימת בעוד מקסימום חודשיים (כלומר, לאחר הפסח)
- טווח ארוך – מה אם תקופת הקורונה מסתיימת בעוד מעל חצי שנה
2 טווחי הזמן האלה מצריכים אסטרטגיות שונות ותכניות פעולה שונות.
לבחון את הצרכים החדשים של הלקוחות, ומה אפשר להציע להם במיידי, וגם לאורך זמן
להכניס את העובדים שלכם לתוך קבוצת חשיבה ולהיעזר בהם בהעלאת רעיונות להזדמנויות חדשות
ברור לגמרי שזו תקופה מאוד לא פשוטה לעובדים (ולכולם).
אחד הדברים שעוזרים לכולם להתמודד הוא לשמור על שגרת עשיה.
לכן, התמקדות בעשיה חדשה יכולה גם להביא רעיונות לצמיחה עסקית חדשה וגם לעודד מעורבות של העובדים עם המותג.
להקפיד להתחיל את החשיבה מצרכי הלקוח, ולא ממה שהארגון נהג לבצע עד היום
הנקודה היא שלפעמים, ארגון יכול להסב את כח היצור שלו מקו מוצרים אחד לאחר, וזו הזדמנות טובה לחשוב על האופציה הזו.
לחשוב על שיתופי פעולה אפקטיביים
נכון תמיד, וכפליים במצב של היום, כדי לקצר זמני הגעה ללקוחות, ולהיות מסוגלים להציע להם ערך נוסף.
לחשוב על הספקים שלכם
האם שמתם את כל הביצים בסל אחד, והחלטתם שהייצור שלכם מתמקד במדינה אחת בלבד?
אולי זה הזמן לחשוב על ביזור של הייצור שלכם.
לבחון את תרבות העבודה מרחוק ואת תהליכי העבודה הפנים ארגוניים שלכם
האם יש לכם יכולת לשנע עובדים ממקום למקום בעת הצורך?
האם אתם יכולים להעביר את כל העובדים לעבודה מרחוק?
האם יש לכם את הטכנולוגיות המתאימות לכך, שגם מאפשרות לעובדים לעבוד מרחוק, אבל גם מאפשרים למנהלים יכולת בקרה וניהול, וגם מאפשרים תקשורת פנים ארגונית טובה כשעובדים לא נמצאים אחד ליד השני?
האם הגדרתם עקרונות פעולה – איך מייצרים פגישות 1:1, איך מנהלים שיחות רבות משתתפים, איך יוצרים את ההבחנה בין זמן עבודה לזמן בית, ועוד.
העשרת עובדים בתכנים
בד”כ בשוטף, אין יותר מידי זמן ללמוד נושאים חדשים.
במקום שהעובדים ישבו בבית, ישקעו במחשבות (ואף בדיכאון),
אפשרו להם ללמוד נושאים חדשים, בהתאם לצרכים הארגוניים שלכם ולהתפתחות האישית שלהם.
זו דרך נוספת לאותת לעובדים שלכם שאתם חושבים עליהם, והם חשובים לכם. מעבר לכך, שבסופו של דבר, זה מאפשר גם לעובדים להרחיב את המיומנויות שלהם, שיסייעו גם לחברה שבה הם פועלים.
לתגבר את מוקדי השירות והתמיכה
בין אם באמצעות נציגים שעובדים מרחוק, מוקדי שירות וירטואליים, שילוב של צ’אטבוטים כדי להתמודד עם העליה בפניה למוקדי השירות והתמיכה ועוד.
להמשיך להשקיע בשיווק (בעיקר בדיגיטל) כי ״היום שאחרי״ יגיע
וגם אם כרגע יש האטה מסוימת בהיקף הקניות, בסופו של דבר, אנשים יחזרו לקנות, ולכן, עדיף לא להיעלם להם מהתודעה.
בסיכומו של דבר
מעבר לחוסר הנוחות, יש פה הזדמנות להיערכות מחדש, לביצוע שינויים ושיפורים שלא תמיד ניתן לבצע אותם בשגרה שוטפת רגילה.
מצבי משבר מכריחים אותנו להתבונן על העשיה שלנו, לדייק אותה ולהסתכל רחב ושונה מאשר בד”כ.
זה בדיוק מה שיכול להצמיח גם את הארגון שלכם.
עוד על ההשלכות הכלכליות של משבר הקורונה תוכלו לקרוא כאן.
אם אתם רוצים לעשות סיעור מוחות ממוקד בהכנת תכנית פעולה אפקטיבית לטווח הקצר והבינוני,
השאירו פרטים ואשמח לסייע לכם בכך (סיעור המוחות יתבצע באמצעות מערכת ZOOM).
דורית שר,
מנכ”ל אקספריטי
